BARRY BROWNSTEIN-REALIZAR VARIAS TAREAS A LA VEZ ES MALO PARA SU CEREBRO

Este es un artículo importante que debe ser leído. Pero, mi consejo es que no sólo lo hagan quienes desempeñan varias tareas a la vez, sino también jefes en organizaciones, que obligan a los trabajadores a hacer varias tareas simultáneamente, impidiendo una deseable concentración y especialización.

HACER VARIAS TAREAS A LA VEZ ES MALO PARA SU CEREBRO

Por Barry Brownstein
Fundación para la Educación Económica
Domingo 25 de junio del 2017

NOTA DEL TRADUCTOR: Para utilizar los ligámenes de las fuentes del artículo, con letras en rojo, si es de su interés puede verlo en https://fee.org/articles/multitaskin...or-your-brain/

Así que deténgase y trate el “trabajo profundo.”

Si quiere una carrera importante en el siglo XXI, necesita parar de intentar hacer varias tareas a la vez [Multitasking o multitareas] y empiece a hacer “trabajo profundo.”

Esa es una de las grandes ideas del profesor de ciencias de la computación de la Universidad Georgetown, Cal Newport. Él nos urge a darnos cuenta de que “hay diferentes tipos de trabajos y que algunos tipos tienen rendimientos mucho mayores que otros.”

En su libro Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World [Enfócate: Consejos para alcanzar el éxito en un mundo disperso] Newport explica la diferencia entre trabajo profundo y trabajo vacío. Usted está realizando un trabajo profundo cuando sus actividades profesionales son “llevadas a cabo en un estado de concentración libre de distracción, que impulsa sus capacidades cognitivas al límite. Estos esfuerzos crear valor nuevo, mejora su habilidad y son difíciles de reproducir.”

En contraste, el “trabajo vacío describe actividades que son naturalmente más logísticas, que no requieren de una concentración intensa.” Los esfuerzos de trabajo vacío, explica Newport, “no tienden a crear mucho valor nuevo en el mundo y son fáciles de reproducir.” En otras palabras, son el tipo de esfuerzos de trabajo que hacen que sea fácil para su patrono reemplazarlo.

EL TRABAJO PROFUNDO ES ESCASO Y VALIOSO

Un estudio del 2012 de McKinsey Global Institute (A 2012 McKinsey Global Institute study) encontró que más de una cuarta parte del salario promedio del trabajador se gasta en responder y leer correos electrónicos. Cuando usted agrega otras interrupciones, como reuniones, revisar su teléfono (el usuario promedio gasta más de 2 horas al día en 76 interacciones (2 hours a day in 76 interactions) con su teléfono), y los medios sociales, es fácil ver por qué el trabajo profundo es escaso.

No obstante, afirma Newport, “mientras que el trabajo profundo se está haciendo crecientemente escaso, está convirtiéndose en algo crecientemente valioso en nuestra economía. En consecuencia, progresarán los pocos que cultivan esta habilidad y la convierten luego en su vida laboral.”

Se requiere de un trabajo profundo para dominar las cosas difíciles. Para progresar en la economía altamente cambiante de la actualidad, es necesario un compromiso con un proceso interminable de trabajo profundo. Newport ofrece este ejemplo:

“Las máquinas inteligentes son complicadas y difíciles de dominar. Por tanto, para unirse al grupo de aquellos que pueden trabajar bien con estas máquinas, se requiere que usted perfeccione su habilidad para dominar las cosas difíciles. Y, debido a que estas tecnologías cambian rápidamente, este proceso de dominar las cosas difíciles nunca se termina: usted debe estar listo para hacerlo rápidamente, una y otra vez.”

La importancia del trabajo profundo fue compartida por el profesor de economía de la Universidad George Mason, Tyler Cowen, en su libro Average Is Over [Se acabó la clase media]. Lo que Cowen denomina “mano de obra de calidad con habilidades únicas” permanecerá siendo escasa en esta economía global altamente competitiva. Cowen plantea algunas preguntas para ayudarnos a ver si permaneceremos siendo competitivos:

“¿Es usted bueno o no trabajando con máquinas inteligentes? ¿Son sus habilidades un complemento de las habilidades del computador o está la computadora trabajando mejor sin usted? Lo peor de todo, ¿está usted compitiendo con la computadora? ¿Están los computadores ayudando a que la gente en China e India compita contra usted?"

Échele una buena mirada a su día laboral. ¿Está usted perfeccionando su habilidad para hacer el trabajo profundo? Su posición en la fuerza laboral es posible que se deteriore, si usted es sólo capaz de hacer trabajo vacío.

Si hoy usted tan sólo está haciendo trabajo vacío, ¿qué puede hacer al respecto? Puede cultivar su habilidad “para enfocarse sin distracción en una tarea cognitivamente demandante,” explica Newport. Una de sus sugerencias para involucrarse más en el trabajo profundo es: deje de trata de hacer varias tareas a la vez.

QUIENES REALIZAN VARIAS TAREAS A LA VEZ SON LOS PEORES EN ELLO

Yo escribí “deje de tratar” pues la investigación demuestra que los seres humanos no pueden hacer varias tareas a la vez, ellos sólo pueden cambiar de tarea (they can only switch-task). Cada vez que cambiamos de tarea, perdemos la posibilidad de entrar en un estado altamente enfocado, lo que el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi llama “flujo.” (Mihaly Csikszentmihalyi calls “flow.”). Estar cambiando de tarea es tan perturbador (Switch-tasking is so disruptive) que puede reducir nuestra productividad hasta un 40%. Usted literalmente está trabajando más duro para producir menos.

Haciendo eco de Csikszentmihalyi, Newport describe cómo un buen estado de flujo en el trabajo profundo se siente, en comparación con el estrés del trabajo vacío:

“Sabemos que es satisfactorio entrar a un estado en donde usted está prestando atención plena, embelesada, a algo en lo que usted es bueno… [Por otra parte], alguien que está basado principalmente en trabajo vacío, hablando neurológicamente, más tarde o más temprano, va a construir una comprensión del mundo estresante y fracturada.”

El desaparecido profesor de comunicaciones de la Universidad de Stanford, Clifford Nass, junto con sus colegas Eyal Ophir y Anthony Wagner, estudiaron a quienes realizan varias tareas a la vez (studied multitaskers), en la creencia de que ellos descubrirían poderes cognitivos de enfoque que poseían quienes realizan varias tareas a la vez y que los otros no los tenían. No pudieron encontrar tal poder.

No sólo quienes hacen varias tareas a la vez pierden tiempo cambiando de tarea, sino que, también, ven alterados sus cerebros en formas no tan saludables. En una entrevista, lo explica Nass (In an interview, Nass explains), “La gente que hace varias tareas a la vez, no puede filtrar la irrelevancia. No puede administrar una memoria funcional. Está crónicamente distraída.”

Quienes hacen varias tareas a la vez “en la realidad piensan que son más productivos,” pero están engañados. Nass explica por qué: “Ellos ponen en marcha partes mucho más amplias de su cerebro que son irrelevantes para la tarea que están haciendo… Incluso son pésimos para hacer varias tareas a la vez. Cuando les pedimos que hagan varias tareas a la vez, en la realidad son peores en eso [que quienes no hacen varias tareas a la vez]. Así que, en mucho son ruinas mentales.”

Quienes hacen varias tareas a la vez alegan que “Cuando realmente tengo que concentrarme, yo apago todo y estoy enfocado como un láser.” Pero, según Nass, la verdad es que “ellos han desarrollado hábitos mentales que hacen que para ellos sea imposible estar enfocados como un láser. Son succionadores de irrelevancia. Simplemente no pueden continuar en la tarea.”

En otras palabras, quienes hacen varias tareas a la vez han perdido la habilidad de hacer el trabajo profundo. Regresar al trabajo profundo toma tiempo y compromiso. Lo explica Nass, “Cuando tratamos de revertir nuestros cerebros, estos son plásticos, pero no elásticos. No pueden volver en forma con sólo un chasquido de los dedos.”

EMPIECE A LLEVAR LA CUENTA

En un estudio de Microsoft acerca de una disminución de los espacios de atención (a Microsoft study on shrinking attention spans)- “la cantidad de tiempo concentrado en una tarea sin llegar a distraerse”- el gerente general de Microsoft, Satya Nadella, indicó que un rasgo importante para el éxito se estaba haciendo más escaso: “El bien verdaderamente escaso del futuro será la atención humana.”

¿Está usted culpando a sus circunstancias -por ejemplo, un jefe que demanda mucho de usted- por la elección que tomó de no involucrarse en un trabajo profundo? ¿Está usted manteniendo la vista en un premio futuro -por ejemplo, una promoción o un aumento de salario- en vez tomar la elección cotidiana de involucrarse en el trabajo profundo? ¿Está usted leyendo este artículo y pensando, “Es fácil para Newport decirlo, pero, ¿acaso conoce él mi mundo?”

En su libro, Rapt: Attention and the Focused Life [Atención plena: El poder de la concentración], Winifred Gallagher ofrece esta guía: “Quién es usted, qué es lo que piensa, siente y hace, qué es lo que usted ama ̶ es la suma de en qué es lo que usted se enfoca.” ¿En qué está enfocado hoy? ¿Cuánto tiempo de su día lo gasta en correos electrónicos, reuniones o medios sociales? Cómo gasta hoy su tiempo puede estar excluyendo el tiempo necesario sin interrupción para hacer su trabajo profundo.

Para hacer del trabajo profundo el corazón de su vida laboral, Newport sugiere llevar un marcador:

“Parece ser cosa sencilla, pero, sin él, es fácil pasar toda una semana y sólo decir, ‘Bueno, estuve ocupado y pienso que hice allí algún trabajo profundo.’ Una vez que usted empieza a llevar el marcador, usted lo mira y dice, ‘¿Trabajé una hora de una semana de 40 horas? Me siento avergonzado.’ Un marcador le impulsa hacia la acción.”

Una advertencia: un marcador nos lleva hacia la acción si paramos de culpar a algo o alguien, tome una mirada profunda a las consecuencias de sus elecciones y decide que hay una manera mejor. Si podemos honestamente decir, “Mis elecciones han dejado algo por desear, y ahora estoy listo para hacer otras distintas,” entonces, estamos en la parada del autobús para ir hacia un cambio verdadero.

Reimpreso de Learn Liberty.

Barry Brownstein es profesor emérito de economía y liderazgo en la Universidad de Baltimore. Es autor de The Inner-Work of Leadership [The Inner-Work of Leadership]. Para recibir los ensayos de Barry, suscríbase en Mindset Shifts.